【液晶】なぜSamsungに敗れたのか　拡大再生産の定石を守った日本の液晶

事業でもうけた資金を、増産に向けて再投資する。拡大再生産と呼ばれるビジネスを大きく育てるための手法は、中学校の教科書にも載っている。もうかった事業ならば成長する可能性が高く、資金の余力を生産力を増強する設備投資に回せばもっともうかるという話だ。

　ただし、多くの競合企業が激烈な市場の奪い合いをしている現実の事業環境では、もうかった資金を、もうけた市場と同じところに、矢継ぎ早に投じただけでもうけが広がるほど単純ではないようだ。そんなガチガチの定石を守るだけなら、競合にたやすく対策を取られてしまうことだろう。それでも勝てると考える企業があるとすれば、横綱相撲を取れる圧倒的な力を持つ企業か、よほど自社が置かれる状況を客観視できない企業かのいずれかであろう。

　これまで一時代は築くものの、世界での競争力を長期にわたって維持できない例が多かった日本の電子産業が、長期覇権体制を維持するための方策を議論している今回のテクノ大喜利。7番目の回答者は立命館アジア太平洋大学の中田行彦氏である。同氏は、日本企業が陥りがちな戦略的思考の欠如を深掘りし、長期にわたる強みを確立できない理由を考察した。

【質問1】長期にわたってビジネスの強みを維持できない、日本企業の本質的な弱みがあるとすると、何だと思われますか？
【回答】戦略的思考に弱みがある。それは「起業家精神」「積極投資」「目利き」からなる
　日本の電子産業は、半導体や液晶ディスプレー、太陽電池に代表されるように、一時期には強い競争力を誇っていたが、急激に競争力を低下させてしまった。その原因は、戦略的思考に弱みがあるからだと思っている。

　プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（Product Portfolio Management：PPM）と呼ぶ経営分析ツールがある。PPMは、多様な事業を「市場成長率」と「相対的市場シェア」の視点から4つに位置付けして、経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報など）の配分を決定する際などに利用する（図1）。
以下ソース
https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/00065/00488/

とか言っても、収益の源泉を人件費圧縮にのみ求めて来た市場分野では、つまるところ低賃金労働者確保という不断の努力()重ねたヤツが評点高くなるんやけどな。